Vom Meeting zur Ausrichtung: Was ein Strategiemeeting in der Pharma leisten muss
Am Ende nicken alle. Die Präsentationen waren fundiert, die Zahlen unstrittig, die Timelines stehen. Ein produktiver Tag.
Sechs Wochen später stellt sich heraus, dass zwei Bereiche dieselbe Zielgruppe im selben Zeitfenster ansprechen. Dass eine Kampagne auf Daten wartet, die erst im nächsten Quartal vorliegen werden. Und dass drei Personen die unstrittigen Zahlen unterschiedlich interpretiert haben – jeweils passend zur eigenen Planung.
Nichts davon ist im Meeting falsch gelaufen. Einige Punkte sind nur gar nicht zur Sprache gekommen. Andere wurden zwar genannt, aber nicht für die unterschiedlichen Bereiche eingeordnet und mit Bedeutung belegt. Ein Strategiemeeting in der Pharmaindustrie ist kein Format, in dem „einfach nur“ Informationen ausgetauscht werden. In einem Strategiemeeting muss etwas entstehen, das vorher nicht da war: eine gemeinsame Sicht auf die Lage, eine belastbare Priorisierung und Maßnahmen, die ineinandergreifen statt nebeneinanderherzulaufen.
Ob das gelingt, entscheidet sich vor allem daran, wie Daten und Fakten vorgetragen werden, wie im Raum gearbeitet und kommuniziert wird – und wie der Prozess gesteuert wird.
Viele Perspektiven, ein Ziel
Jeder Bereich betrachtet dasselbe Jahr durch eine andere Brille. Medical denkt in Studienzeitpunkten, Publikationen und wissenschaftlicher Evidenz. Marketing denkt in Kampagnen, Botschaften und Zielgruppen. Market Access denkt in Fristen, Verhandlungen und Nutzenbewertung. Der Außendienst denkt in Gesprächen, Frequenzen und Gebieten.
Diese unterschiedlichen Blickwinkel und Prioritäten sind eine Stärke – können aber zum Problem werden, wenn die jeweiligen Planungen nebeneinander herlaufen, ohne dass die Abhängigkeiten sichtbar gemacht und berücksichtigt werden. Aber auch – wie oben bereits angedeutet – in viel subtileren Bereichen: Menschen neigen dazu, Zahlen und Fakten im Kontext der eigenen Erfahrungen und Perspektiven zu interpretieren. Nicht weil sie es wollen, sondern weil nur der eigene Erfahrungshorizont sie einordnen kann – solange die Bedeutung für den eigenen Arbeitsalltag nicht klar benannt wird.
Deshalb beginnt jedes gute Strategiemeeting mit Transparenz: Was bedeuten die Zahlen und Fakten? Wo kommen sie her, welche Abhängigkeiten bestehen zwischen ihnen, welchen Einfluss haben äußere Faktoren – und was bedeutet das konkret für welchen Bereich? Welche Aktivitäten sind bereits gesetzt? Welche Maßnahme setzt eine andere voraus? Wo konkurrieren zwei Bereiche unbemerkt um dieselbe Zielgruppe, dieselbe Ressource oder denselben Termin? Erst wenn das Gesamtbild auf dem Tisch liegt, lassen sich Schritte und Termine sinnvoll aufeinander abstimmen – und zwar so, dass jede Maßnahme diejenigen erreicht, für die sie gedacht ist.
Mitdiskutieren statt gleichzeitig moderieren
Eine Frage wird bei der Planung von Strategiemeetings leicht unterschätzt: Wer steuert eigentlich den Prozess? Bei internen Meetings übernehmen Führungskräfte häufig mehrere Rollen. Sie präsentieren Inhalte, vertreten die Interessen ihres Bereichs, beteiligen sich an Diskussionen – und moderieren nebenbei auch noch. Das funktioniert. Es hat aber Grenzen.
Wer selbst fachlich beteiligt ist, kann schwer gleichzeitig neutral auf die Diskussion schauen. Wer eine eigene Position vertritt, kann nicht uneingeschränkt im Blick haben, ob alle Perspektiven ausreichend Raum bekommen. Und wer auf die Uhr, den nächsten Programmpunkt und die Workshop-Methode achten muss, kann sich weniger auf die eigentliche Diskussion konzentrieren.
Genau hier schafft eine externe Moderation oder Facilitation wertvollen Freiraum. Sie führt nicht einfach nur durch eine Agenda. Sie strukturiert Diskussionen, macht unterschiedliche Positionen sichtbar, stellt die richtigen Fragen und sorgt dafür, dass aus Austausch tragfähige Ergebnisse werden. Manchmal gehört dazu auch die unbequeme Nachfrage: Wenn sieben Themen als vorrangig bezeichnet werden – welche drei haben tatsächlich Priorität?
Externe Facilitator:innen verfolgen keine eigenen funktionalen Interessen. Sie müssen weder Medical noch Marketing, Vertrieb oder Market Access „gewinnen lassen“. Ihre Aufgabe ist es, den Prozess zu steuern, Struktur in komplexe Situationen zu bringen und das vereinbarte Ergebnis im Blick zu behalten. So können diejenigen, auf deren Expertise es ankommt, tatsächlich das tun, wofür sie im Raum sind: mitdenken, mitdiskutieren und entscheiden.
Didaktik ist kein Buzzword
Ein Strategiemeeting ist ein Arbeitsformat. Und Arbeitsformate brauchen Methoden. Methoden, die zur jeweiligen Aufgabe und Zielsetzung passen und ineinandergreifen.
Welche Frage wird im Plenum diskutiert, welche besser in kleinen Gruppen? Wann hilft eine strukturierte Priorisierung, wann ein offenes Gespräch? Wo braucht es eine Visualisierung, damit alle dasselbe sehen – und wo eine anonyme Abstimmung, damit auch unbequeme Einschätzungen sichtbar werden? Wo ist eine Entscheidung fällig, und mit welchem Verfahren wird sie getroffen?
Diese Entscheidungen wirken auf den ersten Blick wie Details. Tatsächlich bestimmen sie maßgeblich, ob am Ende ein Ergebnis steht, eine Richtung, die alle mitgehen – oder eine Sammlung von Meinungen, die Spannungen hinterlässt.
Passende (interaktive) Tools unterstützen dabei, ersetzen die didaktische Überlegung jedoch nicht: Das Werkzeug folgt der Fragestellung und dem Ziel, nicht umgekehrt.
Harmonie im Team und zwischen den Teams
Teams arbeiten dann gut zusammen, wenn sie nicht nur ihr eigenes Ziel kennen und verstehen, sondern auch das der anderen. Das klingt selbstverständlich, wird im Alltag aber oft zu wenig beachtet. Warum Medical auf eine Publikation wartet, bevor eine Aussage kommuniziert wird. Warum Market Access einen scheinbar beliebigen Termin für unverrückbar hält. Warum der Außendienst eine Kampagne im Mai für ungünstig hält. Jede dieser Positionen hat gute Gründe – sie sind nur außerhalb des eigenen Bereichs oft nicht bekannt. Das Gleiche gilt auch innerhalb der Teams: Unterschiedliche Rollen bedingen unterschiedliche Aufgaben und Perspektiven.
Ein Strategiemeeting ist eine der wenigen Gelegenheiten, an denen diese Gründe auf den Tisch kommen. Und genau darin liegt sein unterschätzter Nebeneffekt: Wer versteht, worauf die anderen hinarbeiten und unter welchen Bedingungen sie das tun, bewertet deren Entscheidungen anders. Aus „die blockieren schon wieder“ wird „die haben eine Frist, die ich nicht kannte“. So entsteht Harmonie – nicht als angenehme Stimmung, sondern als tragfähige Arbeitsgrundlage: als Einheit, die dasselbe Ziel verfolgt und weiß, welchen Beitrag die jeweils anderen dazu leisten. Das wirkt weit über den Meetingtag hinaus und vereinfacht die Abstimmungen im laufenden Jahr.
Dazu gehört allerdings auch, dass Unterschiede ausgesprochen werden dürfen. Ein Strategiemeeting, in dem niemand widerspricht, ist selten ein Zeichen von Einigkeit – häufiger dafür, dass die eigentlichen Fragen nicht gestellt wurden. Ungeklärte Punkte verschwinden nicht, sie tauchen später im Projektalltag wieder auf, wenn Zeit und Zuständigkeit für ihre Klärung fehlen. Tragfähige Harmonie entsteht, indem unterschiedliche Positionen ausgesprochen, ernst genommen und bearbeitet werden. Eine neutrale Moderation kann Spannungen benennen, ohne Partei zu ergreifen, und Diskussionen führen, ohne sie zu entscheiden.
Was der Außenblick zusätzlich beisteuert
Eine externe Moderation hat aber noch einen weiteren Vorteil: Wer von außen kommt, bringt eigene Impulse mit. Methodisch, aber auch inhaltlich. Und Fragen, die intern niemand mehr stellt, weil sie zu selbstverständlich geworden sind. Oder schlicht den Hinweis, dass ein Thema, das gerade sehr groß wirkt, aus einiger Entfernung betrachtet vielleicht gar nicht das entscheidende ist.
Solche Impulse sind eine hervorragende Ergänzung zur internen Expertise. Denn die Themen, über die im Raum diskutiert wird, sind meist seit Jahren Alltag. Und im Alltag werden die vermeintlichen Selbstverständlichkeiten drumherum mit der Zeit unsichtbar: Annahmen, die einmal richtig waren, Abläufe, die aus einer früheren Konstellation stammen, Formulierungen, die alle verwenden – aber leider unterschiedlich verstehen.
Hilfreich wird der Außenblick vor allem dann, wenn er mit Kenntnis des Marktes zusammenkommt. Wer die Logik von Medical, Marketing, Market Access und Vertrieb aus der Zusammenarbeit oder sogar von innen kennt, kann Fragen stellen, die weiterführen – und muss nicht bei den Grundlagen beginnen. Aus dieser Kombination entsteht etwas, das im Alltag schwer herzustellen ist: Nähe zur Sache bei gleichzeitiger Distanz zu den gewachsenen Routinen.
Und noch etwas kommt hinzu: Ein Impuls von außen ist leichter anzunehmen als einer aus dem Nachbarbereich. Er ist weder mit einer Vorgeschichte noch mit eigenen Interessen verbunden. Damit steht er einfach im Raum – und kann von allen aufgegriffen werden.
Der oft vergessene Schritt nach einem Strategiemeeting
Auch das beste Strategiemeeting verliert seine Wirkung, wenn seine Ergebnisse den Raum nicht verlassen. Entscheidungen müssen dokumentiert, Verantwortlichkeiten festgehalten und wichtige Abläufe mit Terminen versehen werden. Aus Prioritäten werden Maßnahmen, aus Maßnahmen Meilensteine – und doch bleibt eben jener Schritt mit dem Schritt durch die Tür des Meetingraums oft in ihm zurück.
Noch im Raum (am besten sogar, bevor man ihn betritt) sollte daher auch die Frage geklärt werden, wer außerhalb des Raums von den Ergebnissen erfahren muss – und in welcher Form. Was in einem Strategiemeeting in stundenlanger Diskussion entstanden ist, muss für alle anderen in wenigen Minuten nachvollziehbar sein. Diese Übersetzungsleistung gehört zur Konzeption dazu, nicht in den Anhang.
Fazit: Den Überblick behalten – und den Weg finden
Ein Strategiemeeting bringt zusammen, was im Alltag notwendigerweise getrennt arbeitet. Es macht Zahlen, Ziele, Wege und Abhängigkeiten sichtbar, gleicht Prioritäten ab und übersetzt Strategie in abgestimmtes Handeln.
Damit das gelingt, braucht es mehr als einen Termin und einen Raum: eine durchdachte Didaktik, passende Werkzeuge, eine Moderation, die alle Stimmen hört und Diskussionen zum Ergebnis führt – und eine Nachbereitung, die aus Beschlüssen Bewegung macht.
Sie planen ein Strategiemeeting und möchten sich auf die Inhalte konzentrieren, statt nebenbei zu moderieren? Die SDMED unterstützt Sie dabei – von der Konzeption über die Facilitation bis zur Ergebnissicherung. Sprechen Sie uns gerne an.
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